“一定位三管理”助新手项目负责人成功转型

       深圳市自2016年全市推行社区党群服务中心以来，社工服务入社区如雨后春笋般发展，每一社区均有一社工团队入驻。在这种大背景下，社区社工的需求量非常大，再加之社工行业的较高流失率，使得社区项目负责人也常常变动缺岗，而在没有招到一定经验的管理人才时，较有资质的一线社工可能会被委任为项目负责人。
       这时候的项目负责人可能会遇到各种不适应，诸如：不知道什么事情是重要的，还沉迷于自己一线的工作；不知道该怎么与社区居委相处；调动不了项目的其他同工，说话没人听；时间效率非常低；没有什么成就感等等。面对这些问题，只有及时提升和改变，才能顺利地胜任岗位的需求。
       如果你是新手项目负责人，本文分析的角色定位、目标管理、员工管理和自我管理的“一定位三管理”方法，应该能为你提供一些有益的参考。
       一、角色定位
       了解作为项目负责人的岗位职责和要求，才能更有的放矢地开展工作。
       社工的岗位职责是开展一线社会工作专业服务，并配合项目负责人做好项目管理方面的工作。项目负责人的岗位职责主要是统筹和组织项目的运营，实施项目发展所必需的管理，并带领同工成长。以此可见，一线社工只需要做好自己的实务或项目负责人交代的其他具体事项即可，而项目负责人不仅要做好专业服务，还需要兼顾统筹项目推进、行政管理和其他各相关利益方沟通等事项。
      简言之，项目负责人是机构派驻到项目点的第一负责人。
      部分新手项目负责人倍感辛苦，是的，因为你需要统筹管理项目工作的方方面面。此时沟通、管理成为你首要的工作任务，而不是把时间精力陷在一线的实务当中。懂得从以前的实务工作跳出来，看到项目的全局，帮助项目有规划、有方向、有质量地推进。
       二、目标管理
       项目负责人是一个项目团队的掌舵人。
       首先，充分了解项目服务的要求和指标。如熟知市里对项目的运营标准、区里对项目的运营规定、街道与机构签订的有关项目的协议，在这基础上根据社区的特点和需求，把握项目方向，制定项目发展规划或年度服务计划。
       其次，充分传达项目的内涵和目标，让所有项目同工建立统一认识，共同为项目发展而有序推进服务。
       再次，加强项目目标推进工作的监管，一方面控制推进进度，另一方面严格把关服务质量。
       笔者曾接触过一位项目负责人，他与项目同工每天都很忙，在年底机构服务评估时，才发现部分指标超额完成，常规服务的工作量过多，同时还有一些指标完成量极低，有的领域的核心专业服务也未能很好的实现。如此一来，得不偿失了。
故而作为项目负责人，一定要以目标为导向，强化目标管理。
       三、员工管理
       同工是项目成功的最大支持者。
       作为项目负责人除了关注项目运营，更要做好团队的管理，管理过程中也有着督导的三个功能：行政功能、教育功能、支持功能。这里有几个关键字：尊重、识人善用、凝聚。
       做到尊重，首先要了解团队成员。此处的了解不单单工作态度、工作专业程度，更要了解同工的生活状况、性格特点、兴趣爱好、优势劣势等。只有充分了解，才能人尽其才，合理根据项目目标进行分工安排；只有充分了解，才能增进情感的互动。其次，用发展的眼光，做到一视同仁，包容同工当下的状态，相信他会更好。再次，牢记冰山理论中“爱与认可的需要”适用于所有人。
       识人善用意味着我们要随时调整我们的领导、管理策略。行为学家保罗·赫塞博士(Paul.Hersey)提出情景领导理论，根据被领导者的准备度、能力与意愿高低的四种不同组合状态，以及领导者通过工作行为和关系行为影响员工，总结出四种的领导风格：
       ①参与式领导，针对有能力，没意愿或不安，高工作低关系的同工，项目负责人在心理和氛围上予以同工支持和鼓励，在决策及解决问题方面提供协助，对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。
       ②授权式领导，针对有能力，有意愿且自信，高工作高关系的同工，基本上可以放手，充分授权。项目主任对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。
       ③教练型领导，针对没能力，有意愿或自信，低工作高关系的同工，需项目负责人指示及紧密监察进行情况，同时解释决定的原因，征求同工的意见或建议，对进展做出适当的协助。
       ④命令式领导，针对没能力，没意愿或不安，低工作低关系的同工，要清楚地告诉同工该做什么、怎么做、在那里做、何时做，然后紧密的监察进度。
       俗话说：团结就是力量。凝聚力的建设，能帮助项目团队成员更有效的沟通合作。如果项目负责人是圆心，那么你要通过各种方式方法吸纳你的同工在你的同心圈里。通常同工季度团建、例会、大型活动的合作等都是营造良好集体氛围的时机，在某些场合要灵活运用“民主与集权”。
       四、自我管理
       严己律人，没有“严己”何谈“律人”。没有人是天生的好管理者，项目负责人在接受新的职责要求时，面对各种不适，需要更深入的认识自己、发展自己。
       良好的情绪管理能帮助你更好地对事不对人，有效地解决突发事件或非理想状态。项目负责人要提升自我的抗压能力，能自如地融合同工的个性，应对利益相关方的苛责。
       你需提高自己的专业技能，增强分析问题、解决问题能力。某项目负责人非社会工作专业，凭着自己的从业资历转为负责人后，屡屡感到同工不愿听他的安排，详细了解后，发现同工是对他的专业能力不满。虽然可能你并未想过往督导职务上发展，但是专业的提升能让你除了应付常规行政之外，还能更好地管理项目的服务，并且帮助和支持同工在专业上成长。
      一定位三管理，是笔者通过自身多年的社会工作服务经验和督导工作经验总结而出，学习与改变是我们变得越来越好的唯一方法。